Hoe zorg je ervoor dat de organisatie kan veranderen en verbeteren? Aan welke voorwaarden moet dan worden voldaan? Model Knoster kan hier een kapstok voor zijn. Volgens model Knoster zijn er 6 elementen die in balans moeten zijn wil je als organisatie in staat zijn te veranderen en verbeteren.

  • Strategie: Duidelijkheid over missie, visie, strategie en vertaling hiervan naar de afdelingen en medewerkers. Is de strategie bij de medewerkers niet bekend, dan is voor hen niet duidelijk welke visie er achter de veranderingen zit en welke samenhang er is tussen de verschillende verandertrajecten. Er zal verwarring ontstaan: “waarom zouden we dit doen?”
  • Structuur: Het aandachtsgebied structuur gaat het over de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de ‘spelers ‘ in het veld. Ontbreekt de structuur in een organisatie, dan is er geen sprake van beheersing en besturing. Alles gebeurt dan ad-hoc en chaotisch.
  • Cultuur: Het aandachtsgebied cultuur gaat over de vraag hoe managers, personeelsleden, betrokkenen met elkaar omgaan. Het gaat over respect, vertrouwen, waardering, samenwerking en aanspreken.
  • Middelen: Het aandachtsgebied middelen gaat over een breed scala van alle ‘overige’ resources, te weten: financieel management (geld), informatiemanagement (ICT), facility management (huisvesting, materiaal, secretariaat, beveiliging, catering) en communicatiemanagement. In hoeverre zijn de middelen voldoende om mensen te ondersteunen in hun werk, opdat ze hun werk goed kunnen uitvoeren?
  • Mensen: Het aandachtsgebied mensen gaat in hoofdzaak over het managen van de competenties (kennis- en vaardigheden). Daarbij wordt gebruik gemaakt van twee invalshoeken: de ontwikkeling en borging van kennis en vaardigheden van een organisatie en de persoonlijke (loopbaan)ontwikkeling van de medewerker zelf.
  • Resultaten: Het aandachtsgebied resultaten gaat over het rendement van de activiteiten. Uitgangspunt is daarbij doorgaans het ‘van buiten naar binnen’ kijken.

Als aan een van deze elementen niet wordt voldaan zal dat op zeker moment tot problemen leiden omdat de noodzakelijke voorwaarden voor verbetering afwezig zijn (zie Knostermodel hieronder).

Afbeeldingsresultaten voor model knoster

Samengevat
Groei en verandering kan alleen worden gerealiseerd wanneer (1)de visie vanuit het management helder is vertaald in doelstellingen voor alle afdelingen opdat (2) resultaten en successen worden gedeeld, er een (3)structuur is waarin taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden voor iedereen helder zijn, mensen(4) zich kunnen blijven ontwikkelen, een (5) cultuur heerst van vertrouwen, waardering, eigenaarschap en aanspreken en waar er voldoende ondersteunende middelen(6) aanwezig zijn zodat mensen hun werk goed kunnen uitvoeren.
Binnen elk referentiekader wordt gesteld dat verandering in één bouwsteen -hoe klein ook- gevolgen heeft voor alle andere. Wanneer we bijvoorbeeld alleen de structuur veranderen, helpt dit vrijwel nooit. Om verbeteringen te bewerkstelligen zijn er ook veranderingen nodig in cultuur, mensen, middelen enzovoort. De sterke en soms diffuse onderlinge samenhang is een hoofdoorzaak van de complexiteit van het managementvak. Het feit dat alle bouwstenen elkaar sterk beïnvloeden wil overigens niet zeggen dat ze allemaal van dezelfde orde zijn. In onderstaand figuur zijn de bouwstenen afgebeeld vanuit de gedachte dat de organisatie als een systeem gezien kan worden.

Relatie management structuur cultuur strategie mensen middelen

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Bron: http://123management.nl/0/001_home/a001_home_02_bouwstenen_relatie.html

De resultaten bepalen de functie van de organisatie (‘het wat’). De constructie (‘het hoe en waarmee’) wordt bepaald door de structuur -harde kant- , de cultuur -zachte kant- en de mensen en middelen. Het aandachtsgebied strategie is van een geheel andere orde. In systeemtermen gaat het bij strategie om het vinden van de balans tussen functie (externe resultaten) en constructie (interne structuur, cultuur, mensen, middelen)