World Class Management

De productiebedrijven in (Noord-)Nederland hebben een aantal uitdagingen in vergelijking met concurrenten in andere landen. Dit komt voornamelijk door de hogere arbeids- en energiekosten. Door in de organisatie structureel te werken aan ambitieuze verbeteringen en slimmer te werken kunnen de nadelen van (Noord-) Nederland veranderd worden in concurrentievoordelen.

Binnen het cluster werken we aan het efficiënter en effectiever maken van productie- en bedrijfsprocessen van de clusterdeelnemers. Het juiste management heeft hier een grote invloed op. We werken aan dit WorldClassManagement door een continue verbeterstructuur en -cultuur vorm te geven gebaseerd op ‘best practices’ van de clusterleden en op leerpunten uit andere industrieën of bedrijven. In dit cluster stimuleren en helpen de clusterdeelnemers elkaar om binnen hun eigen bedrijf concrete verbetertrajecten op te starten en deze ook te verankeren in de organisatie.

Methodiek voor veranderen

Naast de plenaire bijeenkomsten, werken een aantal deelnemers in een werkgroep aan de toepassing van het zogenoemde Knostermodel binnen de eigen organisaties. Volgens het Knostermodel zijn er 6 elementen die in balans moeten zijn om als organisatie in staat te zijn om op de juiste manier te veranderen en verbeteren. In de werkgroep hebben enkele deelnemers een assessment opgesteld waarmee getoetst kan worden of alle elementen van het model aanwezig zijn en/of dat deze in de juiste balans zijn. De deelnemers helpen elkaar om die assessments in de eigen organisatie af te nemen. Dit doen we gezamenlijk zodat we van en met elkaar kunnen leren.

Inhoudelijk Deskundige

Hero de Jager

Hero de Jager

Hero de Jager is sinds begin 2014 sitemanager bij Aliancys, het voormalige DSM Resins in Schoonebeek. Hier brengt hij het gedachtengoed in de praktijk dat hij in de jaren ervoor als Program Manager LEAN Six Sigma-transformations van DSM heeft opgebouwd. Twee elementen komen in zijn werkzaamheden steeds terug: afwisseling en passie voor verbeteren. De op LEAN gebaseerde wereldwijde continue verbeteraanpak voor DSM Resins heeft hem veel geleerd: succes is alleen mogelijk bij 100% support van het management; een duidelijk en consistent doel gelinkt aan de bedrijfsdoelstelling is essentieel; er moet ruimte zijn om te experimenteren; en tot slot, alle medewerkers moeten betrokken worden bij de ontwikkeling (zij hebben de kennis). Hero ondersteunt de verschillende stappen in het continu verbeterproces door een gerichte focus op de ‘waardestroom’ in de organisatie en door te streven naar perfecte processen. Deze aanpak wil hij ook graag binnen het WCM-cluster van NPAL delen.

Programma

Het cluster komt bij elkaar tijdens zeven plenaire bijeenkomsten. Tijdens elke bijeenkomst staat een thema centraal dat wordt voorbereid door de inhoudelijk deskundige en één of meer deelnemers plus de clustermanager van NPAL. In het cluster richten we ons o.a. op ontwikkelingen van Industrie 4.0. Soms nodigen we hiervoor een gastspreker uit. Ook maken we ruimte voor thema’s die voortkomen uit de actualiteiten van de deelnemers.

Doelgroep

Dit cluster is bedoeld voor plantmanagers, productiemanagers of continuous improvement managers van noordelijke productiebedrijven.

Deelnemers

Aliancys (voorheen DSM Resins) Schoonebeek
Avebe Veendam
BASF Heerenveen
Frisia Zout Harlingen
Kisuma Chemicals Veendam
Lubrizol Advanced Materials Resin Delfzijl
Nedmag Industries Veendam
Siniat Delfzijl
Suiker Unie Hoogkerk
Teijin Aramid Emmen

Knostermodel

Hoe zorgen we voor een juiste manier van veranderen en verbeteren in de organisatie? Aan welke voorwaarden moet dan worden voldaan? Het Knostermodel is de kapstok die daarvoor in dit cluster gebruikt wordt. Groei en verandering kan alleen worden gerealiseerd wanneer (1)de visie vanuit het management helder is vertaald in doelstellingen voor alle afdelingen opdat (2) resultaten en successen worden gedeeld, er een (3) structuur is waarin taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden voor iedereen helder zijn, mensen (4) zich kunnen blijven ontwikkelen, een (5) cultuur heerst van vertrouwen, waardering, eigenaarschap en aanspreken en waar er voldoende ondersteunende middelen (6) aanwezig zijn zodat mensen hun werk goed kunnen uitvoeren.

Binnen elk referentiekader wordt gesteld dat verandering in één bouwsteen -hoe klein ook- gevolgen heeft voor alle andere. De sterke en soms diffuse onderlinge samenhang is een hoofdoorzaak van de complexiteit van het managementvak.

‘Elke dag kleine verbeteringen levert in een jaar veel op.’

Statement uit de Kaizen-aanpak voor productiviteitsverbetering

Meer informatie:

Auke Piet van der Meulen

06 506 707 87