Ontzorgen van de organisatie en lagere kosten door het volledig uitbesteden van onderhoudswerk en contractor relatiebeheer bij Auping.

Beschrijving

In het kader van ontzorgen is Auping volledig overgestapt op het uitbesteden van het onderhoudswerk en relatiebeheer van contractors. In 2012 is het bedrijf begonnen met veranderen van batch productie naar enkel stuks. Twee jaar later werden drie fabrieken samengevoegd in één nieuwe productielocatie. Op het moment dat enkel stuks productie is ingevoerd werd ook besloten om de technische dienst niet langer zelf te regelen, maar uit te besteden aan een externe partij. Na grondige screening van een aantal partijen is er gekozen voor een partij die het best paste bij de visie van Auping. De technische dienst bestond voorheen uit 11 personen en op het moment van de overstap werden die overgenomen door de externe partij. Een aantal zijn daar gebleven en de rest heeft onder begeleiding een nieuwe werkplek gevonden. Nu het onderhoudswerk is uitbesteed zijn er nog 5 monteurs in de externe technische dienst voor Auping. Samen met de externe partij wordt het jaarbudget voor onderhoud afgesproken. Op het moment dat een monteur werkzaamheden aan een machine moet uitvoeren moet er goedkeuring gegeven worden door een Auping medewerker. Vervolgens kunnen de monteurs vrij aan de slag gaan. Telkens wordt er een tablet meegenomen waar informatie over alle machines op vastgelegd wordt. Zo kan een monteur bepaalde informatie opzoeken alvorens hij begint. Daarnaast legt hij ook vast welke storing er is geweest en hoe hij het opgelost heeft zodat deze kennis in het bedrijf geborgd wordt. Tussen Auping en de externe partij bestaat een nauwe samenwerking. Zo heeft Auping een eigen plek voor externe medewerkers ingericht en zijn ze opgenomen in de Auping organisatie. Daarbij valt te denken aan deelname in team overleggen, toolboxmeetings en teamtrainingen. Behalve het onderhoudswerk verzorgt de externe partij ook het complete relatiebeheer van contractors.

Aanleiding

Het feit dat drie fabrieken samen werden gebracht op één nieuwe locatie en de reuring in de organisatie die dat teweeg brengt was gedeeltelijk de aanleiding voor het uitbesteden van onderhoudswerk. Er liepen veel projecten gelijktijdig en de focus moest op de core business blijven. Daardoor was het simpelweg handig om onderhoud bij een externe partij onder te brengen, want er was door de reorganisatie geen capaciteit om dit zelf te doen.

Vaak is kostenbesparing een driver voor verandering, maar Auping benadrukt dat dit niet de enige aanleiding moet zijn. Naast de hectiek van de reorganisatie kwam het bedrijf er ook achter dat de competenties van medewerkers in de technische dienst niet bestendig waren voor de toekomst. Mede daardoor moest er een keuze gemaakt worden om door te gaan met het huidige personeel of over te stappen naar een andere manier van uitvoeren van onderhoudswerkzaamheden. De combinatie van factoren heeft Auping er toe doen laten besluiten om vrij radicaal over te stappen naar het volledig uitbesteden van onderhoud en contractor relatiebeheer.

Implementatie

Na een grondig vooronderzoek is het besluit genomen om met een partij in zee te gaan. De complete technische dienst is overgenomen, waarbij een aantal personen bij de nieuwe werkgever zijn gebleven en een aantal een nieuwe werkplek hebben gevonden. Mensen uit de technische dienst waren niet blij met deze overgang, maar uiteindelijk is het overplaatsen wel in goede harmonie verlopen.

Ook het management was aanvankelijk sceptisch over de nieuwe werkwijze. Het vermoeden bestond dat de mensen minder betrokken bij het werk zouden zijn nu ze niet meer direct in de Auping organisatie werkten. Daardoor zouden ze mogelijk gedemotiveerd raken.

De implementatie van de uitbesteding liep op z’n zachtst gezegd in het begin niet soepel. Van de ene op de andere dag was de technische dienst niet langer bij Auping in dienst, maar regelde de externe partij het onderhoud. Hierdoor ging in een keer ontzettend veel kennis bij Auping verloren. Kennis die bij de monteurs zat, maar nergens in de organisatie was geborgd. Doordat er van te voren weinig is nagedacht over hoe dit probleem op te vangen, was het aanvankelijk ontzettend lastig om het onderhoudswerk weer op de rit te krijgen. Ook de samenwerking tussen de, gedeeltelijk nieuwe, monteurs en productie verliep stroef. Problemen werden op het bord van de monteurs gelegd en die moesten zich er maar mee redden. Men kwam er al snel achter dat het zo niet werkte. Samen oplossingen bedenken is veel effectiever.

Onderdeel van de nieuwe taakverdeling tussen Auping en de externe partij was dat er vanuit de leverancier een nieuw onderhoudsmanagement systeem zou worden ontwikkeld. Hier kunnen monteurs bijvoorbeeld informatie over onverwachte storingen inzetten. De ontwikkeling van dit systeem duurde langer dan verwacht, waardoor Auping voor lange tijd met noodoplossingen moest werken.

Effecten

Voor beide partijen is de samenwerking uiteindelijk succesvol gebleken. Auping heeft zelf geen zorgen meer over het onderhoudswerk. Daarnaast is er, vooral in het begin, flink op de kosten bespaard. Dit is gevolg van minder mensen in de technische dienst en een effectievere werkwijze. Nu het laaghangende fruit is benut moet de volgende stap gezet worden. De externe partij gaat mee in het continu verbeteren bij Auping, waardoor er samen voortdurend gewerkt wordt aan slimme oplossingen.

Ook de andere partij heeft baat gehad bij deze samenwerking. Met Auping is er gewerkt aan structurele verbeteringen, een duidelijke onderhoudsstrategie en het ontwikkelen van nieuwe (software)toepassingen, welke nu met goedkeuring van Auping op de markt worden gebracht.

Succesfactoren

Het succes van de uitbesteding heeft meerdere oorzaken, maar een goede samenwerking ligt hieraan ten grondslag. Samen oplossen, samen dagelijks overleggen en de externe partij tot diep in de eigen organisatie betrekken heeft een enorm positief effect gehad. Door deze intensieve manier van samenwerking waarbij de lijnen kort zijn is het makkelijker om problemen snel op te lossen. Daarnaast krijgt de externe partij waardering voor het gedane werk en krijgt het ook het gevoel echt onderdeel te zijn van de Auping organisatie. Zo is de wekelijkse Auping traktatie voor een buitengewone prestatie onlangs nog, op verzoek van een Auping medewerker, naar de extern onderhoudsbeheerder gegaan. Door ook de indirecte Auping collega’s zo te betrekken bij de Auping cultuur verloopt het samenwerken steeds beter en wil de externe partij ook actief meedenken in de continue verbeteren filosofie van Auping.

Valkuilen

Alle begin is moeilijk, maar dit is zeker het geval geweest bij de overgang naar het uitbesteden van onderhoudswerk. Wanneer de overstap gemaakt wordt naar een externe beheerder dan moet men niet de verwachting hebben om van de problemen af te zijn. Die moet je eerst (samen) oplossen om goed verder te kunnen. Achteraf bleek dat Auping toch een onjuist beeld had van de gekozen beheerder. Het bleek anders dan gedacht, ondanks grondig vooronderzoek. Wellicht was er meer onderzoek vooraf nodig geweest en meer referenties om een reëler idee te krijgen van de partij waarmee Auping in zee zou gaan.

Een andere valkuil zijn verstoringen tijdens de implementatie van een grote overstap als deze. Met de overstap van de Auping monteurs verdween er ook een hele hoop kennis die bij deze mensen zat. Er is van te voren niet goed over nagedacht hoe dit op te vangen of voor te zijn. Daardoor was het in de beginfase met de extern beheerder een zoektocht naar ontbrekende informatie. Tevens was Auping afhankelijk van de externe partij op het gebied van het nieuwe onderhoudsmanagement systeem. Dit liep enorme vertraging op, waardoor de implementatie veel langer heeft geduurd.

Evaluatie

Al met al is het voor Auping een juiste beslissing geweest om het onderhoudswerk volledig uit te besteden. De procedures worden nu vastgelegd in het onderhoudsmanagement systeem. Hierdoor kunnen externe monteurs te allen tijde informatie opvragen over bepaalde machines en storingen. Bovendien beschikt Auping over kennis terwijl de monteurs niet direct aan de organisatie verbonden zijn. Het meest trots is Auping op het feit dat de extern beheerder mee wil gaan in het continu verbeteren. Bij Auping staat het Lean principe centraal en doordat de externe partij ook in die lijn mee wil denken over mogelijke verbeteringen wordt er ook op onderhoudsgebied aan een bestendige toekomst gewerkt.

 

Wilt u meer informatie over deze Best Practice? Neem dan gerust contact op met NPAL.