Teijin is jarenlang een bedrijf geweest waar alleen maar sprake was van uitbreiding. Vanaf 2000 tot 2008 is de capaciteit van Teijin in Nederland in drie stappen ongeveer verdubbeld. Er werden grote investeringen gedaan en het bedrijf kende alleen maar groei. Totdat in 2008 de economische crisis begon. Toen werd het bedrijf voor het eerst geconfronteerd met terugvallende omzet . Gelukkig wist Teijin het roer om te gooien en zich meer te richten op continu verbeteren. Het KenZen programma is hiervan het resultaat. Resultaten van het programma zijn dat de veiligheidsperformance toegenomen is, de productiviteit hoger is en dat de kosten/kg afgenomen zijn. KenZen is Japans voor: een gezond en sterk bedrijf dat concurrerend is èn blijft, in een wereld die continu verandert en waarin elk individu en elk onderdeel van de organisatie constant werkt aan het verbeteren van de organisatie als geheel.

Visual Performance borden en ritmegestuurde opvolging
Een onderdeel van dit programma was de invoering van de Visual Performance borden. Deze borden zijn over de verschillende sites geüniformeerd en bestaan uit 5 deelgebieden: People, Safety, Quality, Delivery en Costs. Het voornaamste doel van de borden is het beter kunnen sturen op resultaten. Daartoe worden de borden gebruikt voor communicatie in verschillende structuren.
‘’Het principe is dat meer ritmegestuurd wordt aangestuurd’’, aldus Arjen Visser, Plantmanager van de Poly/Recovery van Teijin Aramid in Delfzijl. In de productieomgeving is sprake van continudiensten: drie ploegen per dag van acht uur, en vijf ploegendienst met vijf tot acht medewerkers per ploeg. Er zijn drie ritmes te onderscheiden. Acht-uurs resultaten (die worden gecombineerd tot 24-uurs resultaten), weekresultaten en maandresultaten. De opvolging is als volgt:

  • De dagresultaten worden besproken in de ploegen tijdens de ploegoverdracht. Daarnaast is er het zogeheten TPM overleg (met technologie, productie en maintenance) iedere ochtend om negen uur. Hier worden zowel de resultaten van de afgelopen 24 uur besproken als de verwachtingen voor de komende 24 uur.
  • De weekresultaten komen aan de orde in het overleg met het zogeheten Productie Performance Team. Tijdens dit overleg worden ook de verwachte resultaten van de komende weken besproken en wordt bepaald of alle activiteiten op schema liggen.
  • De maandresultaten worden uiteindelijk besproken in het MT overleg, dat ook wekelijks plaatsvindt op operationele doelstellingen en knelpunten en op maandelijkse basis de maandresultaten gereviewed.

Elk team/ afdeling heeft dus een eigen Visual Performance bord. De borden zijn een hulpmiddel om dezelfde taal te spreken en dezelfde doelstellingen voor ogen te hebben. De borden van TPM en productieperformance hangen in één ruimte met een overzicht van lopende projecten. Zo heeft iedereen in één oogopslag de dagelijkse en langere termijn performance in een oogopslag zichtbaar. Tevens is het escalatie mechanisme belangrijk indien er knelpunten optreden en hulp nodig is van een ander niveau. Op Business niveau worden de doelstellingen bepaald en weergegeven in een zogenaamd OGSM model(Objectives, Goals, Strategy and Measures). Het OGSM model wordt verder gecascadeerd naar een OGSM op plant en vervolgens een OGSM op afdelingsniveau. De persoonlijke doelstellingen van medewerkers worden ook hieraan gekoppeld. Uiteindelijk willen wij dat iedere medewerker zijn bijdrage kent aan de Business doelstellingen. Dit werkt motiverend. Daarnaast moet geborgd worden dat medewerkers de dingen die besproken moeten worden ook daadwerkelijk bespreken en dat het dus niet van de persoon afhankelijk is. Zoals gezegd zijn de borden geen doel op zich maar een hulpmiddel om onder andere verspillingen te reduceren. Tevens bevordert de visualisatie de communicatie tussen medewerkers en het inzicht in elkaars werk.

Arjen Visser, Plantmanager van de Poly/Recovery: Produceren is routine, helemaal in een chemisch bedrijf. Want met routine en standaardisatie kun je vroegtijdig afwijkingen ontdekken.

Kostenreductie
Het gebruik van de borden heeft inmiddels al tot meerdere successen geleid, waardoor we zonder meer van een Best Practice kunnen spreken. Er kan nu meer worden gestuurd op resultaten en verspillingen worden veel eerder opgemerkt. Dit leidt tot hogere effectiviteit, efficiency en kostenreductie. Daarnaast helpen de borden bij het continu verbeteren, iets wat voor Teijin erg belangrijk is. Bij de Visual Performance borden zijn A3’s te vinden met verbetervoorstellen op allerlei niveaus, van groot tot klein. Juist die kleine verbeteringen geven snel resultaten en werken dus ook motiverend. Het succes van de borden zit ‘m onder andere in de eenvoud. Er moet niet te veel informatie op staan. Alleen die informatie die de medewerkers helpt in hun werkzaamheden is van belang. Je moet het dus naar eenvoud en eenduidigheid weten terug te brengen. Vooral in een 5-ploegendienst in een productiebedrijf waar mensen elkaars werk overnemen is dit van groot belang.

De stap van Topdown naar Bottum- up
Toch zijn er ook nog verbeteringen mogelijk met betrekking tot het gebruik van de borden. De borden zijn geïntroduceerd onder het KenZen programma. Topdown dus. Medewerkers hebben weinig keus gehad tot nu toe. De VPM borden werken daardoor in de ploegen iets minder goed dan in de andere overlegvormen. Wij zijn dan ook begonnen om meer met de ploegenmedewerkers de VPM borden te ontwerpen.

Arjen: ‘Zo hangen ze bij verstoringen ook al een flip aan de muur waar ze activiteiten op uittekenen. Dat is ook VPM en dat werkt ook. De wachtchef licht het dan bij de overdracht aan de hand van de flip toe voor de volgende ploeg. Dan zie je iedereen ineens wel betrokken zijn, want het gaat over hun werk en het zijn zaken waar ze in hun eigen dienst rekening mee moeten houden’’.

Daarom wordt er nu in de ploegen gekeken op welke manier dit systeem zo kan worden ingezet dat het ook optimaal werkt voor de ploegen. Maar het is pas succesvol als je met elkaar de discipline hebt om het te laten werken. Als ze aan het begin van hun dienst juiste informatie krijgen over hoe de fabriek ervoor staat zullen ze dit als prettig ervaren. Met proceshelderheid creëer je meer betrokkenheid. Daar ligt ook een belangrijke rol voor de wachtchefs die hiervoor getraind zullen worden.

Uitdaging
Arjen heeft een intrinsieke motivatie om verbeteringen samen met de mensen in de fabriek te realiseren. Niet alleen omdat dit tot betere resultaten leidt voor de fabriek, maar ook omdat het werk leuker voor ze wordt. In de ploegen valt dus nog wel wat te halen, maar ook daar verwacht Arjen dat ze er een succes van kunnen maken.

Arjen: ‘’Als ik de laatste dag hier zou zijn, en ik sta bij poort 3 en ik kijk terug naar deze fabriek, dan zou ik het fijn vinden als routine vanzelfsprekend is in onze organisatie. Dat mensen daarin nog een rol hebben gevonden waar ze nog veel meer waarde aan ontlenen dan ze nu doen. Als processen uit zichzelf lopen en mensen meer verantwoordelijkheid hebben gekregen in het continu verbeteren, op steeds lagere niveaus, dan is het voor mij succesvol. Dan zou ik trots hier weglopen.’’

Een mooie uitdaging dus waar we zeker nog meer over zullen horen!


Meld je gratis aan op Managementsite.nl en zie onderstaande artikelen voor meer verdieping m.b.t. Visual Management
(aangeraden door Kees Tillema, clusterbegeleider Procesindustrie)

Wilt u meer informatie over deze Best Practice? Neem dan gerust contact op met NPAL.