Een aantal jaren geleden heeft het management van de nabewerkingsplant van Teijin Aramid Emmen zich doelen gesteld om onder andere meer eigenaarschap op de werkvloer te creëren. Er was op dat moment sprake van een sterke hiërarchie in de organisatie. Daarom zijn ze twee jaar geleden begonnen met een proces om tot meer zelfsturing te komen, waarbij de rollen van zowel leidinggevenden als medewerkers volledig zijn veranderd. Hoewel het een proces is waar Teijin nog middenin zit, is er nu al sprake van een duidelijke cultuuromslag. We spreken over deze succesvolle verandering en de effecten daarvan met Esther Kalsbeek, Operations Engineer/ Change Agent en deelnemer aan het NPAL World Class Management cluster.  

Lean als basis

Het doel om naar meer eigenaarschap op de werkvloer te gaan, borduurt voort op het lean-programma dat enkele jaren geleden al is ingezet. Door toenemende concurrentie werd Teijin Aramid gedwongen om gestructureerd verbeteringen door te voeren  en kosten te besparen. Teijin Aramid is toen gestart met een lean-programma. Er zijn Change Agents aangesteld om binnen de organisatie, gevraagd en ongevraagd, advies te geven over manieren om meer lean te werken. Naast kostenbesparing ligt de focus vooral op  het voorkomen van verspillingen en op het van elkaar leren om steeds beter te worden.

Het belang van Visual Performance Management

Bij deze cultuursverandering zijn de Visual Performance Management borden (VPM-borden) een belangrijk hulpmiddel. Deze VPM-borden zijn door de gehele organisatie te vinden. De VPM-borden bestaan uit meerdere KPI’s met betrekking tot People, Safety, Quality, Delivery en Costs. Deze KPI’s werden voorheen door leidinggevenden vastgesteld, maar nu wordt de hele afdeling hierin betrokken. Aan dit dagelijkse lijnoverleg nemen naast productie ook andere afdelingen deel, zoals technologie, maintenance en HSE. De VPM-borden werden al langer gebruikt door de leidinggevenden, maar dit overleg vindt nu niet langer plaats op het kantoor, maar op de werkvloer.

Het overleg heeft een eigen agenda met een verantwoordelijke per agendapunt. Operators hebben daar zelf, bij toerbeurt, een duidelijke rol in. Stap voor stap zijn ze hierin betrokken, omdat ze uiteindelijk in staat moeten zijn om zelf het overleg te kunnen voorzitten. Deelname is geen vrijblijvendheid, dus dat vraagt serieuze voorbereiding van de medewerkers  Als iemand dit lastig vindt, dan kan een leidinggevende of andere collega daar bij helpen.

Eventuele afwijkende KPI’s worden dagelijks bij de start van de dagdienst besproken. Bij afwijkende KPI’s wordt tijdens het overleg ook gezamenlijk bepaald of en welke tegenmaatregelen nodig zijn. Deze worden genoteerd op de tegenmaatregelenlijst die worden vervolgd met de PDCA cyclus. Er zijn daarnaast escalatieroutes naar andere VPM-borden, bijvoorbeeld bij de werkplaats en staf. Doordat verschillende afdelingen aanwezig zijn bij het lijnoverleg, krijgen operators de mogelijkheid om op een georganiseerde en laagdrempelige manier met de andere afdelingen in gesprek te komen.

Er wordt in de nabewerkingsplant volcontinu in 5 ploegen geproduceerd. Daarom wordt er nu ook aan gewerkt om de KPI’s op de VPM-borden steeds meer op ploegendienstniveau te brengen in plaats van alleen op dagniveau. Daardoor worden operators zich nog bewuster van hun invloed op het geheel.

Door middel van de VPM-borden weten medewerkers wat er van hen verwacht wordt en het helpt hen om prioriteiten te stellen, wat er weer toe leidt dat medewerkers resultaatgericht werken. Ook krijgen ze de mogelijkheid om zelf met nieuwe ideeën te komen en projecten te starten die zij belangrijk vinden. Langzaamaan zijn er meerdere kleine projecten opgepakt. Omdat in de werkzaamheden van de operators veel repeterend handwerk zit, wordt er bijvoorbeeld veel aandacht geschonken aan ergonomie. Medewerkers weten nu wie en wat ze nodig hebben om die kleine projecten op te pakken en te coördineren.

Veranderende rollen
Voorheen regelde de werkgever alles voor de werknemer. De medewerkers waren puur uitvoerend, de afdelingen sterk verzuild met maar weinig onderlinge afstemming en vooral top-down communicatie. Er was daardoor vooral sprake van ‘’brandjes blussen’’.  Al gauw ontstond het besef dat dit niet de juiste omgeving was om tot meer eigenaarschap en continue verbetering te komen. Er moest dus iets veranderen. Leidinggevenden moesten leren om verantwoordelijkheden vaker los te laten en taken toe te vertrouwen aan de medewerkers. Daarmee werd er tegelijkertijd ook meer van de medewerkers gevraagd: ze moesten zelf om hulp vragen, meer meedenken en ze moesten zelf verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen ontwikkeling. Essentieel hierbij is dat medewerkers voldoende kennis hebben van hun werkplek. Daarom krijgen operators trainingen om kennis op te doen en samen een best practice te creëren die als nieuwe standaard geldt. Daardoor kan er meer een beroep worden gedaan op het vakmanschap van de medewerkers. Leidinggevenden worden daardoor meer ondersteunend aan het team en minder controlerend.

Van sterke hiërarchie naar samenwerking en eigenaarschap

De effecten van de ingrijpende organisatieverandering zijn duidelijk merkbaar. Er is sprake van een veel betere samenwerking tussen afdelingen, tussen ploegen en ook binnen de ploegen. Doordat de procesvoering in het algemeen veel stabieler is geworden, zijn er veel minder brandjes die geblust moeten worden.

Medewerkers merken dus steeds meer dat ze zelf invloed hebben op hun eigen werk en dat problemen niet langer ‘over de schutting’ gegooid kunnen worden. Fouten worden hierdoor eerder  zichtbaar. Er is een cultuur ontstaan waarbij fouten maken mag, zolang iedereen maar van die fouten leert. Dat betekent dat medewerkers zich kwetsbaar moeten opstellen, ook leidinggevenden. Van hen wordt verwacht dat ze daar voorbeeldgedrag voor vertonen.

Succesfactoren en valkuilen

Cultuurverandering is iets waar veel bedrijven aan beginnen, maar wat uiteindelijk toch niet het gewenste resultaat oplevert. Wat maakt dat het bij Teijin Emmen wel is gelukt? Zoals met elke verandering, was er ook hier in eerste instantie weerstand vanuit enkele medewerkers. Ze waren sceptisch over wat hen te wachten zou staan. Er is echter weinig aandacht besteed aan die weerstand. De mensen die positief waren, hebben het als een olievlek laten groeien, waardoor op den duur alle medewerkers betrokken zijn geraakt. Hierdoor kreeg de weerstand niet de overhand. Twee jaar later is iedereen erg positief over de ontwikkeling die de organisatie heeft doorgemaakt.

Esther Kalsbeek: ‘’Het is voor de leidinggevenden èn de medewerkers een continu leerproces’’

Naast dat er geen aandacht aan de weerstand is gegeven, is ook één van de succesfactoren dat deze cultuurverandering heel geleidelijk is doorgezet. Alle medewerkers zijn er stap voor stap in meegenomen. De aandachtspunten veranderen daardoor tijdens dit hele proces, net zoals een aantal KPI’s op de VPM borden. Kortom, het is een flexibel geheel wat gemakkelijk kan meebewegen.

Hoewel medewerkers meedenken en steeds vaker zelf met initiatieven komen, zit daar tegelijkertijd ook een valkuil. Doordat medewerkers enthousiast meedenken, ontstaan er op korte termijn meer werkzaamheden. Ze willen problemen aanpakken, waardoor er telkens nieuwe projecten ontstaan. Het gaat hier niet altijd om grote aanpassingen, maar wel om aanpassingen waarvoor mankracht ingeschakeld moet worden. Het is moeilijk om mensen vrij te maken van de dagelijkse productie om te werken aan die verbeteringen. Vooral omdat hetzelfde werk verricht wordt met minder mensen dan voorheen. Er is dan niet altijd direct tijd en capaciteit om dit op te pakken. Het is belangrijk dat ook dit goed wordt gecommuniceerd en uitgelegd richting de medewerkers.

Een hele belangrijke voorwaarde is dat medewerkers altijd de ruimte krijgen om mee te denken en dat de ‘de successen van de week’ besproken worden. Hierdoor verandert de cultuur. Waar eerst vaker sprake was van verwijtende reacties en schuldvragen, wordt nu meer onderzoekend en luisterend met elkaar gesproken. Sociale veiligheid binnen een team is een voorwaarde om te leren van fouten en ook om feedback te ontvangen en te geven.

Successen blijven vieren

Vorig jaar zijn er in de nabewerkingsplant grote successen geboekt. Dat zorgt ervoor dat ook dit jaar de lat weer hoog ligt. De uitdaging is om de successen te blijven zien en te vieren, omdat een verbetering snel went. Er moet niet alleen vooruit gekeken worden, maar het is juist belangrijk om ook af en toe even stil te staan en achterom te kijken.

 

Wilt u meer informatie over deze Best Practice? Neem dan gerust contact op met NPAL.

Lees ook deze Best Practice over de VPM borden van Teijin Aramid